跨国公司外籍高管委任的 “短视”与 “长效”

罗秀萍

虽然目前全球正经历金融风暴，但对于中国经济形势的正面期望仍是众望所归。诸多跨国公司依然需要在中国运营成功的子公司或分公司以实现全球战略目标，在跨国公司尚未完成完全本土化管理之前，这个话题还是值得探讨。

成功的具体定义每家公司都不同，不过对成功的期望和财务的赢利始终是一样的。如何使成功的发生概率尽可能最高？并非每家公司都能做到系统分析并合理配置资源的，这也导致了最后结果的大相径庭。由于成功的要素分析有很多且每个行业每家公司的成功要素不尽相同，在这里具体阐述的是较普遍的要素之一：外籍高管委任

外籍高管委任始末大致可以按照以下几个维度分类：

试想在同一起跑线上的两家公司，可以在两三年内拉开甚至超过五年的发展距离。因为市场占有率的差距，团队能力的高低，客户口碑的好坏及品牌影响力的大小等，已不再是同一级别，落后者需要靠几倍于先前的努力才或许有可能追赶上。公司的运作最终都是由团队来完成的，而带队者的水平又很大程度地决定了团队能力。所以慎重对待外籍高管委任是重中之重，领军人物的适与不适很大程度地决定了公司的成与败。

举一实例，有两家总部都在德国的技术咨询公司，在此简称A和B。2005年几乎同时来到中国，并以上海为子公司办公地点。与总部的产品线相同，A公司在中国的产品线只是B公司的四分之一，同时公司声望在总部地区也是B要略强于A。然而2008年9月，A公司在北京奥运会其间，风风光光地开了在中国的第二个办公地点北京办事处，咨询队伍超过三十人且大都在A公司任职两年以上；B公司总部人员望洋兴叹，B公司的上海公司在2008年主动或被动地刚刚离职了四个咨询师并且由于项目不顺利而痛失全球最重要客户之一。原本咨询师队伍就薄弱，这么一来人马都不到十人了并且没有合理建立知识经验积累交流的体制，整个团队怨声载道。经过调查研究，这两家公司的外籍高管存在大不同，A公司的高管有极高的管理智慧，信任并理解文化差异，公司文化开放，尊重并且协作，建立了完整的知识分享体系。而B公司的高管则背道而驰，没有受过领导力培训，在任这一职位前从没有管理过知识型员工团队，不理解社会/ 文化差异，公司文化只是表面文章，没有尊重或者协作，也没有知识分享体系，在这位高管“所谓成功管理经验”刚愎自用之下，团队士气低落，大部分员工不求有功但求无过。可以想见，如果B公司再听任事态发展不做调整的话后果将不堪设想。

每个职业人都想成功，企业肯定都希望能有最大投资回报率，从本质来讲两者的目标一致没有冲突。那么关键的因素在哪里？外籍高管委任“长效”机制的建立是关键之一，必须克服“短视”的用人机制。

何为“短视”？如何建立“长效”机制？经分类列举如下：

例1:     中国市场前途叵测，谁愿意去就去试试吧，结果无所谓
症结:    市场重视度不够
分析:    对中国这个市场的定位是否还停留在无足轻重的地位？统计及研究数据如GDP增速，市场容量和发展前景等都可以作一定参考，相比二十世纪九十年代，在二十一世纪仍不把中国作为重要战略市场的跨国公司已经不在多数。

例2:     虽然这个人从没做过管理，但是没有功劳也有苦劳，年纪一大把了让他试试，边做边学
症结:    全面能力评估的缺失如学习能力，适应能力等
分析:    不可否认管理是可以习得的，问题在于候选人习得能力的高低。所以有必要对候选人进行胜任力评估以作全面了解，尤其是特定的胜任力如学习能力，适应能力，灵活度，开放性等，与此同时完成候选人发展计划。全面衡量各候选人的胜任能力及发展计划的可行性/ 风险性后再做最终选择，如果没有合格的候选人则宁缺勿滥。

例3:     反正过两年他就退休了，在本国也很难合作，让他去混个退休发挥余热，中国员工能力差，派谁去都能做老板
症结:    管理理念陈旧
分析:    资历高是否就能做管理？每个人的性格都不同，有的人过于固执己见，很难和其他人分享协作。即使留在总部的部门里都已经难以合作，如果再委任做高管，那么受负面影响的就是整个团队，所造成的损失更加严重。

例4:     优秀的管理者委任到位后，让他自由搏击，没有管理辅导特别是如何在特定社会及文化情境下管理知识和能力的转化
症结:    缺乏管理辅导
分析:    正如著名管理学大师彼得∙德鲁克在《管理：任务，责任，实践》中所说，管理不是无关文化的，即管理是自然世界的一部分。管理是一项社会功能。所以管理是社会责任性的也是文化嵌入的。
正因为如此，在总部管理才情优秀的不代表在其他国家分公司或子公司一定能成功，在另一家公司管理优秀的不代表在这家公司能够表现出色，文化包括国家地区差异，也包括公司文化差异。所以确保在特定文化背景下，顺利转化成功管理经验需要一定的管理辅导，通过系统专业的管理辅导，在最短的时间内完成管理知识和能力在特定情境下的成功转化。

引自：“Management is not culture-free, that is, part of the world of nature. It is a social function. It is, therefore, both socially accountable and culturally embedded.”
From <Management: Tasks, Responsibilities, Practices> by Peter F. Drunker.

例5:     优秀的管理者到任并任职其间成绩卓著，但总部没有实现任命约定，导致优秀管理者流失以及对于公司承诺的不信任         
症结:    缺乏承诺兑现
分析:    两至三年的任职期间，存在着许多不确定因素包括经济大环境变化，客户需求变化，公司战略调整和总部最高管理层人员更替等（不包括高管业绩考核结果不理想因素）。如果由于这些变化而导致当初任命约定无法兑现的话，表现卓越的高管势必对公司失去信心，转而为其他公司效力。流失优秀人才尤其是高级管理人才的损失是巨大的，这点大家都非常清楚。负面影响还远不只人才流失，还包括留在公司内的其他人员对公司信用的质疑从而影响凝聚力和生产力，抑或如果未完成本土化管理（包括战略性或者非战略性）则仍然需要外籍高管委任，是否仍有优秀总部管理人才再冒险承担这个任命等。

鉴于此，在建立外籍高管委任“长效”机制时作如下建议：

每一步骤中都有特定的方法及工具，举“专业管理辅导”一例：
管理辅导应尽早介入，可在候选人发展计划中做出初步管理辅导设计。 完成全面能力评估后，通过对高管目前情况的评估和分析（使用相应量表），共同商定优先考虑的辅导项，制定辅导计划。由于个体差异，行业特性，公司文化和社会背景不同，每位高管的辅导计划都将是量身定制的。接下来就是执行步骤，严格执行辅导计划，灵活运用辅导技术，定期做辅导效果评估，辅导期结束后设立辅导后续跟踪等。有些辅导项目还包括加入分享俱乐部，提供较休闲的平台进行长期的督导和互享。

工作压力管理

罗秀萍

关键词：工作压力  身心健康  平衡  组织效率

社会在不断进步、让人欣喜的同时, 也让人们感受着如果过度透支资源无论是环境还是个人所带来的悲哀。 连日来优秀《新闻联播》主播罗京的英年早逝使人无限惋惜, 同时也让很多人陷入了沉思。作为还活着的我们除了哀悼先人，还要引以为戒、学会如何更好地活着。
淋巴瘤夺去了他的生命。 产生淋巴瘤的因素可能有精神因素如工作压力大、长期疲劳、作息不规律等；还有其他因素如自身免疫因素、物理性因素、化学性因素和家族遗传等。我们将在本文具体探讨前一个因素即：精神因素特别是工作压力。

让我们看看罗京工作中的压力情况作为借鉴：

• 《新闻联播》是直播节目，开始前十分钟才拿到稿子，每天都在战斗（天天经历的急性压力）
• 从业25年、直播13年并且不出错 （持续很长时间的慢性压力）
• 个人具有超强的责任感，个性一丝不苟 （工作中注重细节和完美主义，自己设定的高标准）
• 央视《新闻联播》节目本身关注度非常高 （外界寄予的高标准）
• 大众媒体、社会舆论的压力 （信息时代的科技压力）

精神因素诸如压力之类能有多大影响呢？
由艾尔伯特·爱因斯坦提出的相对论让研究人员对身和心的整体性进行了大量研究。著名生理学家汉斯·塞利 (Hans Selye)在≤生活中的压力≥(<The Stress of Life>)一书中阐述了人在慢性压力下的生理反应及其与疾病的关系。人体过度疲劳，长期处于精神焦虑紧张状态，身体免疫力势必处于低水平值，容易诱发感染和癌变，其中就包括散布全身各部位的淋巴结。

以下我们简短分析一下压力的定义及其管理。　压力的定义为对有机体产生物理或心理作用的情境（压力源），且导致生理、心理和行为上的后果。注1
需要特别指出的一点是: 压力不完全是破坏性的,当压力作为一种积极的动机出现时,就被认为是有益的。 但当超出这个最理想的点,就会造成伤害,被称为负性压力简称压力, 需要进行压力管理, 目的是让这些潜在负性压力不能造成伤害、伤害最小或者伤害后尽快恢复平衡和健康。

根据经验我们可以想象到不同的人对同一个潜在压力源可能有不同的感受和反应，因为人们首先要认识到这种压力源是有害的，然后才会有比较明显的压力反应，因此对刺激的心理评估决定了压力源的严重性程度。而认知评价及其后果也受个体、团队和情境特征的影响。这些特征通常被称为压力修正因素或者压力缓冲变量。注2

压力管理的目的是达到和保持内心的和平包括预防治疗、应对技术和放松技术。预防治疗是对压力有正确的认识并了解如何识别与压力有关的现象以期防患于未然；应对技术是通过认知重建、时间管理等针对产生压力的原因（心理的、情绪的、精神的部分）有效管理压力；放松技术是针对性地帮助缓解压力症状如冥想技术、音乐治疗等。

回到罗京的例子，如果时间可以倒流我们能在工作压力方面做些什么? 部分建议如下：

• 组织层面加强压力管理如重新设计岗位时间表及休假制度
  作为特殊职业可以配合最人性的轮班及假期分配制度 (例如心理咨询师必须定期接受相互督导以释放压力)
  针对：《新闻联播》是直播节目，开始前十分钟才拿到稿子，每天都在战斗
• 组织层面加强压力管理如建立团队和分析工作角色
  发挥团队协作的精神，适当排班，资深人员可分配一部分时间在培训团队和提高整体水平上，以便更持续有效地发挥骨干的力量
  针对：从业25年、直播13年并且不出错
• 个人层面加强压力管理如对自己适度要求
  针对：个人具有超强的责任感，个性一丝不苟
• 个人层面加强压力管理如加强理性认知
  不必苛求完美，人无完人尽力就好；外界寄予的要求是不可控制的，加强理性认知，轻松应对
  针对：央视《新闻联播》节目本身关注度非常高
• 社会层面加强压力管理如舆论导向引导，个人层面加强压力管理
  严肃新闻主播不同于娱乐圈，对于八卦新闻的敏感度和负面理解远甚于后者，请大众媒体自重；对于自身抗压性也要增强，大众舆论是不可控制的，加强理性认知，轻松应对
  针对：大众媒体、社会舆论的压力

希望时光可以倒流，能够尽一切可能挽回宝贵的生命。据称世界卫生组织(WHO)在进行多项以压力和疾病为主题的调查之后，得出结论说，压力在每一个国家都发展到了严重的程度，WHO专家称之为“全球大流行”。注3

根据林小姐的回忆，我们分析了她的工作压力情况：

• 交通：上班路程远且交通不畅，上下班共需要4-5小时 （交通压力）
• 超时工作：工作超量且资源缺乏、每天包括非工作日需要加班至少4小时以上 （过度疲劳）
• 德国总经理的特殊情况：没有管理经验，缺乏战略头脑、时间分配不合理、拘泥于细节而无视方向性问题，把员工视作机器而不是活生生的人；由于能力不够导致业绩不佳产生过度压力从而易怒、不信任、随时可能向员工爆发（天天经历的急性压力）
• 管理理念冲突：人性化管理与机械化管理的本质冲突、员工抱怨的不同处理（工作缺乏认同）
• 个人具强责任感和使命感、期望成功 （自己设定的高标准）
• 历时一年、每天需要面对各项压力源 （持续时间长的慢性压力）

建议学会压力管理，尽量放松并积极应对。不建议轻易放弃，但是在客观判断并权衡利弊的情况下有时学会放弃也不失明智之举。

一般情况下，职业人面临的压力问题都能够妥善管理，关键在于学会正确辨识、合理应对并懂得适度放松。

以下是一些潜在工作压力源的可能情况供参考：包括需要承担太多的责任却只有很小的权力或根本没有权力，不切实际的期望、最后期限和生产配额，公司裁员、重组和工作变动，没有足够的培训，缺乏他人的认同，没有足够的时间完成工作职责，没有机会表达自己的观点，工作缺乏创新性和自主权，太多的事情要做却只有很少的资源可以利用，职位说明书不够清晰，交通问题，与新技术发展保持同步，没有时间照顾孩子，不良的工作环境 (照明、噪音、通风)，性骚扰和种族歧视和工作场所的暴力等。注4

呼吁社会各界引起足够的重视，从社会层面、组织层面及个人层面进行整体压力管理，帮助构建人性化的和谐社会。

从社会层面来讲：引导全民压力管理的紧迫性和必要性、适度宣传相关知识和技能、适当控制舆论导向的公正和平衡等。

从组织层面考虑：可以开展员工援助计划、定期组织压力管理培训、提供社会支持和反馈、建立有凝聚力的团队、建立公平的雇佣政策及奖励政策、鼓励参与管理等；特别是在特殊情况下如裁员、合并、变革管理时，纳入特殊时期压力管理机制。

从个人层面讲：积极参加组织提供的各种援助计划和压力管理培训课程、正确认识压力和压力源、增强理性认知信念、找到最适合自己的放松技术、建立健康的生活方式、学会必要时寻求帮助如依靠社会支持系统（包括亲人/朋友/组织/专业机构）等。

让我们一起学会笑对压力，更好地活着！

注释
注1：Beehr和Newman (1978)的定义
注2：摘自《Work Stress》Lorne Sulsky, Sarlla Smith著
注3: 摘自《Managing Stress》Brian Luke Seaward著
注4：摘自《Managing Stress》Brian Luke Seaward著

职业女性的职场规划与管理 

罗秀萍

摘要：赋予的多重角色使职业女性的职场规划更需长期化管理，同时建立有效的社会支持系统和自我认同。

关键词：职场规划  角色冲突

刘晓庆曾说：“做女人难，做名女人更难”。这句话被很多名女人引用，用来表明做名女人的“难”。普通女老百姓们没有做名女人的机缘，是否就可以做人相对容易一些？可能在某种意义上是的，没有媒体的炒作，普通女性的“难”只是自己慢慢咀嚼。我平时有机会做一些社会调查，也接触了不少的女性朋友们，有的在医院作医生，有的在大学作教授，有的在外资企业作白领，在和她们的谈话中感觉到了她们的压力与困惑，虽然不是名女人但是在“难”上面却一点不逊色。同样是女人，作为职业女性我深深地理解并能够体会她们的心情，因为我自己也是如此，在自我成长的过程中也一直不断地思考着这个问题。

为什么职业女性的压力如此之大？本人在年前所做的职业耗竭研究中显示，特别是28-35岁的女性，压力明显比27岁以下以及36岁以上年龄的女性高很多。这里有很大一部分原因是角色冲突的存在。

Robbins（1993）将角色冲突定义为：当个体面对分歧的角色期望时，就会产生角色冲突。因此角色冲突出现在个体发现自己如果顺从某个角色的要求，就很难顺从另一角色的要求，当个体无法同时满足各种角色的要求时，角色的冲突就造成了（Robbins, 1993）。

职业女性同时扮演职业人与家庭成员如母亲，配偶，女儿等角色时，在面对家庭与工作分歧的角色期望是非常容易产生角色冲突的。

用女性作为职业人的成长阶段图与女性作为家庭成员的成长阶段图的比较，很容易发现在女性28-35的时候两个角色同时被社会，他人以及自己赋予同一个个体非常重要然而非常有可能相互干扰的使命，见下图：

由表看出，27岁以前的女性基本没有什么角色冲突，做好女儿，好女朋友或者好妻子，36岁以后女性度过了最艰难的时期，子女所需要的母爱比幼年时少，职业和家庭的关系相对缓解。

我们来看28-35岁的女性，30而立在当今社会已经不仅是对男性的期望，在一定程度上也是对于完成了高等教育的女性的期望。这个期望来自社会，来自家庭（双方父母，特别是女性父母），也来自女性自己对自我的要求。而又是28-35岁的女性在家庭生活中担当着重要角色的阶段，担任女儿，妻子和开始为人母等多重角色。 

作为职业人女性如果对自己的要求是在人到中年仍然有一份不错的事业，那么这时会对自己的职业有所期望，作为家庭成员女性如果对自己的要求是贤妻良母孝女，那么在30岁左右会面临生儿育女的责任，因为普遍认为医学上所推荐的生育年龄是在30岁左右，错过这个年龄可能对子女的生长不利，而她又深知如果生儿育女有可能在将来的若干年内短至两三年，长至五六年会对职业发展有一定负面影响；那么大部分女性或者为了职业发展延迟生儿育女时间，但是经常受到来自自己或者家庭以及社会的压力，觉得作为女人应该完成生儿育女的大任，这是社会给予女性的角色职责；又或者完成了生儿育女但是发现自身无法同时满足两个角色，幼小的孩子需要母爱，职业上又不能放松，需要不断提高甚至充电才能使事业更有建树；在这两难境地，女性如果不能很好地处理，必然造成这一阶段的女性压力非常大；不断地在自我反省甚至愧疚中度日。

如何缓解职业女性角色冲突的问题呢？以下有若干建议供职业女性参考：

1. 充分理解职业女性角色冲突的存在，这是必然而且是普遍存在的。特别在28-35岁的女性，这时如果能够对角色冲突有清醒的认知，会使女性很好地度过人生的一个很重要的“坎”。
2. 尽可能提前规划五年甚或十年计划，在长期规划执行当中，即使短期利益受到冲击，也可以在长期利益的驱使下不退缩，不过度自我否定导致失去自我。如制定十年规划，在接下来的两年内稳定在本岗位或公司的权威和能力，尽可能多积累工作成绩和经验，在接下来的三年内会生养幼子，侧重点在家庭，有可能会对职业造成不利，但是在第五年开始又可以侧重于职业，追求职业上的高峰。
3. 制定的长期规划需要得到家庭的支持包括丈夫及双方父母。得到这些社会支持会让职业女性的背后有一个温暖的避风港，在遭遇挫折或气馁的时候得到适当的支持。这是非常重要的一个环节。也可以延伸到朋友，同事和亲戚的层面。
4. 随着情况的变化可以灵活地调整长期规划，适时的调整是必要的。情况总是比计划变得快，灵活地应对方式可以提高个人的抗压柔韧性。比如说如果三年中始终不能完成生育的任务，就可以再推迟三年，甚至改变方式如坚持DINK（双薪无孩） 或者领养孩子等，当然还是要得到家庭的认可和支持；对自己的标准（职业和家庭）也可以适当放宽，不要过度追求完美。
5. 在家庭责任中特别是抚养幼子的过程中，寻找可以帮助转借一部分责任的人，如双方父母，在财务状况许可的条件下最好寻找称职的保姆。理论上称职的保姆最能够转借压力，因为不必顾及其他角色之间的冲突（婆媳，公媳，母女，父女），而与保姆是明确的雇佣关系，处理问题相对比较简单。
6. 在职业发展过程中不断提高自身独特的价值和能力，如在闲暇时定期充电，可以是学位学习也可以是证书学习，增强所掌握技能的非替代性。这可以增加女性生育所面对的职业风险和再就业能力以及年龄增加所带来的职业忧患。
7. 工作单位和岗位尽可能满足上下班时间基本固定，不鼓励加班，不必经常出差远离居住城市，单位相对比较稳定的要求，特别是抚养幼子的过程中。因为如果工作投入需要付出过多，必然会加剧角色冲突。

Coaching Supervision ABC 教练督导的ABC

由于最近在做教练督导 (Coaching Supervision) 的推广和普及工作，有些教练朋友表示有兴趣了解更多关于教练督导的内容。国内教练督导的起步较晚，欧洲有相对较前沿和成熟的督导体系。国内目前容易将教练督导 (Coaching Supervision) 和教练辅导 (Mentor Coaching) 混淆，其实这两类是完全不同的服务内容。教练辅导 (Mentor Coaching) 大家比较熟悉，主要是在教练技术层面帮助被辅导者 (Mentee), 通过解析PCC标识 (PCC Markers)和教练实战指导等，提高教练技术或/和通过各级教练认证。教练督导 (Coaching Supervision) 主要是在自我认知和学习层面帮助被督导者 (Supervisee)，通过全方位全系统的回顾反思和探索，包括但不限于：客户/与客户的关系/对客户的教练干预/被督导者自身/与督导者的关系/督导者自身/及外部大系统等，提高被督导者的整体教练状态 (Being)，更好地把自己作为教练工具或容器，从而更高水准地服务客户。

以下是几个关于教练督导的简单描述；有些是文献翻译，可能会有些晦涩😓，需要英文原文对照的可以与我联系。

A: What’s Coaching Supervision?
什么是教练督导？

参加教练督导是教练/导师/组织咨询师及督导者们持续发展的基本方面，通过提供一个受保护的安全空间，在此安全空间内被督导者：可以反思特定的客户情况和关系及由此产生的反应和模式等，籍由督导产生深刻转变从而让客户受益。

Source 来源：Hawkins & Smith (2006)

教练督导是一种共创式的学习关系，旨在支持被督导者的发展，包括个人的及职业的，力求支持被督导者可以给到他们的客户最佳教练实践。通过督导过程中的反思流程，被督导者可以回顾及发展他们的教练实践且重新激励自己。通过督导关系及对话，被督导者能够收到反馈，拓宽视野，产生新的洞见并持续提高及维持教练实践的高水准。

B: What’s the purpose of Coaching Supervision?
教练督导的目的是什么？

大致分为三类：
1) 道德规范及行业标准 (Normative)
2) 教练成长 (Formative)
3) 情绪及能量水平 (Supportive)

C: What’s the responsibilities of Supervisee and Supervisor?
被督导者和督导者的职责各是什么？

Source来源: Supervisee & Supervisor Responsibilities (Hodge 2014; 221); The value of coaching supervision as a development process: Contribution to continued professional and personal wellbeing for executive coaches

教练行业的健康有序发展，相信是我们每一位从业人员的心愿，为此让我们一起努力🤝。

“Being” of Leader matters领导者修为的重要性

前几日和好朋友年前小聚，感叹过去的一年对各自的影响和变化。一场突如其来的疫情，让我倍感时间宝贵，只争朝夕，激发了我的主动性；好朋友则更看清了自己要什么，虽放弃几个看似不可多得的机会，却不再纠结，倾听内在的声音不留遗憾。

在回顾过去一年所有的跌宕起伏时，我们聊到领导者在危机下全然不同的对应和绩效表现，而最主要的区别之一往往是领导者自身修为的差异。领导者持有什么样的三观（即价值观，人生观，世界观）决定了在未知和不确定下的行为表现；领导者内心的指南针目前是否“正”，是否需要“校正”，值得我们去关注或者投入更多。

聊到的两种截然不同表现的领导者中，其中一种是在不确定环境下相当亮眼的。具体的表现如：

• 在疫情之初，体谅全体员工的健康和安危，尤其是高风险区的员工和家人。当时事发突然，局部地区的交通是切断的，那是去年的春节之际，准备出差返回的高风险地区员工被挡在回家的半路上；领导者临危不乱，建了一个高风险地区的小群，时不时地和这些员工沟通联系，了解其身心状况并安慰鼓励，直到所有人安全回家；
• 在疫情之中，频繁地召开会议，讨论在家办公政策和为员工购买及发放口罩事宜，以人为本，把员工的安全健康作为首要关切的任务；
• 当疫情开始得到控制之时，加强遥距办公的有效性，激发团队的斗志，困难之下群策群力找方向找出路，公司的生存和发展决定了每一位员工的生活质量，把业绩提上日程，绝不轻易放弃；
• 当国外疫情开始时，帮助部分国外的同事解决一罩难求的困境，体现了体恤他人的力量；
• 概括起来，整个一年的表现稳若磐石，审慎乐观，团队管理积极有效，以人为本的同时有节奏地不放松公司业绩。

另外一种领导者在不确定环境下是让人惋惜的。具体的表现如：

• 在疫情之初，为了让身处国外的CEO有故事可以和股东们讲，不顾客观事实，发出盲目乐观的声音，打击了团队成员的积极性和团队凝聚力；
• 在疫情之初，认为在家办公的有效性太差，要求员工到公司办公，把员工及其家人的安危和健康放在次要地位，极大地引起员工反感和不适，对公司形象和员工保留起到负面影响；
• 在疫情之中，没有快速学习和适应遥距管理，对自认为的掌控力过于执着，表现出对团队的微观管理，失去了公司培养多年的优秀人才；
• 概括起来，整个一年的表现差强人意，自我利益至上，不以人为本，团队管理患得患失，消极无效地面对危机。

什么导致了这两位领导者在不确定下完全不同的表现？顺利的情境下，两者差异并不那么明显。领导者的修为 (Being) 看来起到了很大作用，以人为本还是自我利益优先？尊重客观事实还是盲目乐观罔顾事实？审慎乐观积极主动还是消极对应没有章法？每个领导者会有不同的答案，内在的指南针有没有，正不正，答案就会不一样。

这两个是比较极端的个案，供参考。相信大家身边也有很多不同的优秀领导者，欢迎留言分享。

大潮退去之时，可以看到涨潮时看不到的风景😓😄

教练的修行：不评判 (No Judgmental)

收到朋友的真诚反馈，微信文章能否写得长一些？还没看多少就结束了😓。好的，即刻开启自我挑战之旅💪。

MCC之路上有什么心得和体会？这个话题可以写很多，除了连载还有续集，因为至今我还在继续修炼和精进之路上，时不时地会有新的反思和收获。今天先写一部分，希望内容足够丰富（让我的朋友看得过瘾些）。

有一个词儿经常会在我脑海浮现，那就是：不评判 (No Judgmental)。

要做到不评判，不管是教练工作中还是生活中，都不容易。对与错，是与非，好像自然而然地会出现，如果不注意的话，完全是无意识的。评判会有问题吗？我觉得每个人都可以有自己的判断和价值观、信念及独立人格等，做为教练的那个当下，得首先放下教练自身的评判，有意识地保持中正的教练状态，接纳被教练者的所有，这是专业教练的职业操守和必备技能。在非教练场合，教练还是一个活生生的人，不必太为此神伤，未做到不评判或是没有完全做到百分百，都ok。重要的是在教练实践的情境中，尽可能稳定地做到不评判。通过教练督导，了解自己可能的偏见Bias、信念Belief、价值观Value、情绪触发点Triggers、移情Transference和平行过程Parallel Process等，识别这些自身的特质，预知可能的反应模式，提前做好恰当的应对预案及/或渐进突破，这对教练稳定地做到不评判是有帮助的。

有时候，我的女儿会用严正的语气和我说，“你这样说话很评判judgmental”。这个时候我会停下来思考刚才的对话及说话方式，发现确实有些作为家长的价值强加的成分在里面，不过不是所有的时刻（希望她没有看到这篇😝）。

有一次几个朋友一起吃饭，气氛很友好。忽然有个朋友说TA自己的授课水平很低，无意识中我和另外一个朋友就笑起来了，感觉TA拿自己开玩笑，过于谦虚了。没有想到，TA的感知Perception是我们认为TA在欺骗他人。这种情况也会让我反思，是什么导致了意图Intention和感知Perception之间的差异，思考当时的情景及状况，发现每个人的独特性以及对方的评判程度，这种情况最好马上把自己的良好意图讲清楚，否则会把误解深埋，导致双方的不信任。

在不断地精进过程中，不评判No Judgmental会是一个重要课题。要把握的一点是：具有同情心的反思Compassionate Reflection。教练是个助人的行业，希望自己能够最大效能地帮助到客户是每个教练的心愿。如果对自己过于苛责，反而就成了另一个干扰Distraction。允许Allow自己就像允许Allow客户一样，尽现有最大能力专业地去帮助客户，让客户找到自己的资源并为自己负责，与此同时教练要保持开放的心态继续学习，持续地突破自己。那么这个教练的容量就会越来越大，状态也会愈发稳定💪。

最后，㊗️每一位朋友春节快乐，牛气冲天🐂。

教练行业的专业度 Coach as a Profession

前几日和朋友们聊教练行业，当提到专业教练对于道德准则的重视和实践后，其中一位非教练朋友说 “我之前对教练还是有些误解的，从你刚刚提到对于道德准则的说法，我觉得教练是个专业领域”。这让我思考了很多，作为教练/辅导导师/教练督导，我觉得自己有必要梳理一下这个部分，到底什么是教练的专业度。

1. 首先我查阅了谷歌学术，看看学术上是否有些研究，以下是摘取的若干相关研究。

Sciulli对专业性的三个标准:

• 为了TA们客户更好的生存质量或幸福感;
• 担负所属机构行业要求的责任 (这些责任不同于其他领域专家);
• 与业内同事们讨论如何履行TA们的职责。

Source来源: Rolf Torstendahl (discussion about Sciulli’s definition of Professionalism); , 2005

Bennett对教练行业专业性的标准:

Bennett (2006: 241–2) 对教练行业的专业性有以下的标准:

• 可辨认的且独特的技能 – 即被广泛认可的认为能够展现教练绩效及产出的教练技能
• 为了达到精通而需要的教育及培训 – 举例来讲，做教练所必须的最小培训时数及持续学习小时数; 普遍接纳的教练的胜任力; 评估胜任力的方法
• 被教练团体以外的群体认可为一种专业 – 举例来说，被已有的专业机构认可为专业; 政府分类中把教练做为一种专业
• 道德准则 – 为教练制定、执行、监控且由管理机构有效实施的道德准则，使教练成为一个自我管理/自律的专业行业
• 公共服务 – 教练因为利他性而提供公共服务而非为了财务收入
• 正式的机构组织 – 被广泛接受的代表专业及教练实践而建立的专业组织
• 评估教练资质和自律的服务 – 举例来说，可接受的额作为教练要求的定义; 评估胜任力的体系; 由教练监控和提供管理服务的体系; 鼓励对于教练实践进行讨论和想法分享的机制
• 建立实践从业者的社区 – 举例来讲，教练们可以互相联络和交换想法的论坛; 支持从业者社区的出版物
• 专业内的成员现状 – 举例来讲，教练被客户及大众认可为一个专业的成员
• 公众认可 – 被大众认可为教练是独特及已建立的专业
• 知识基础 – 教练实践是基于理论和事实的研究和知识，具备可定义的知识，可定义的理论依据及持续性的循证理论和实践研究

Source来源: David A. Lane, Reinhard Stelter and Sunny Stout-Rostron; , 2014

2. 然后我查看了教练督导 (Coaching Supervision)的一部分道德准则，看看教练督导对于道德准则的实践，以下是摘抄的一小部分内容:

道德准则的责任意味着我们必须先将客户及他们的福祉放在第一位。客户是道德准则的重心，什么对他们是好的 (不总是他们所说的想要什么就是对他们好的，有时候会不一致)，这是让我们在道德准则交叉口选择正确道路的依据。

关系是由交谈驱动的，最好的教练督导道德准则的交谈是对话式的 (在关系中共同会见和谈话)。

我用了两个隐喻来形容这个哲学。第一个是河的流动性，连接了河本身以及河岸，另一个隐喻是跳舞的艺术。对于我来说，河里的水是让道德准则工作发生的活动且流动的地方，指引这些河水让ta们做河水该做的工作。

Source来源: Kees de Vries; , 2019

3. 个人感悟:

以上各种学术及实践中对于专业性和道德准则的探讨和重视，让我感受到作为专业教练应有的责任和自律，尤其在成为大师级教练以后，好像更是多了一份对这个行业的呵护和对教练同仁的关爱 (caring)。

从个人角度来讲，我一直认为教练是可以做一辈子的专业，能帮助他人成为更好的自己，也能帮助组织有更好的长足发展，与此同时我也在不断成长和进步，从而更有效地服务客户。为了客户最大的利益和收获，把TA们的福祉优先做为所有决定的准则，那么教练这个助人行业中的一个分支也就可以有专业性的口碑。

所以维护教练行业的专业性和有序发展成为我工作的一部分，通过教练/教练辅导/教练督导等各种实践，其中教练督导 (Coaching Supervision) 能起的作用尤其突出。同时，业内每位同仁的自律 (self-regulation)是最终让这个行业健康稳定地呈现出高度专业化的基石，期待与大家一起共建教练行业的专业性。

一个安全的反思与学习空间A Safe Space for Reflection & Learning

做教练Coaching及教练督导Coaching Supervision时，经常会提到 “抱持一个足够安全的反思与学习空间” (Holding a safe enough space for reflection and learning)。最近的教练督导中出现了几次相关的议题，感觉这个议题内容有些多，这次就试着聊聊看吧。抛砖引玉，大家有什么意见、想法及补充，欢迎沟通…

1. 成人学习有什么特点，这些特点和教练及教练督导中的安全空间是否有关系？

先看看学术界有什么说法…

“成人学习理论对教练实践提供了有用的支持，因为成人学习理论强调学习者的自我决定、自我实现及自我转变 (Jarvis, et al, 1998)。成人学习者被看作是自主的个体（即自我导向的学习者），会控制 / 负责自己的学习。学习的氛围是一个让成人学习者感到有价值的且被支持的，包括他们对自己学习的自我评估 (Knowles, 1975)。学习本身是实验性的。”

Source来源: by David E Gray, 2006

看上去成人学习的最大特点之一是自主性。如果在一个安全的空间里进行放心大胆地共同探索，没有评判或说教，只有真心的尊重与好奇，那么就可以激发成人学习的自主性，从而对自我的持续成长负责。

2. 伙伴关系、尊重、爱和接纳与安全空间的关联？

以下是我的个人理解：

• 伙伴关系是指平等的两个成人，没有专家角色，没有谁想指正谁，所有的探讨都是共创的。
• 尊重是指发自内心的尊重，而不是内心有很多评判，仅仅技巧性地显示出尊重。
• 爱是对人性的热爱和包容，关照对方及系统而不是小我。
• 接纳是怀着慈悲心接纳自己及他人，每个人都是独特的、有资源的且有更多可发展的潜能。

只有真正的伙伴关系、尊重、爱和接纳才可能创建安全的反思及学习空间，这些是必要的条件。

安全的反思和学习空间使成人与成人之间的智慧碰撞成为可能，进而迸发出更多的创造力和探索未知的勇气。

3. 教练督导案例分享

一位教练的督导议题是如何平衡挑战与支持的关系从而更好地服务客户。

刚开始的时候，教练认为自己在信任和真诚方面做得不错，而挑战部分较弱。通过进一步探索，在这个安全空间里教练督导有意识地多次挑战了教练（即被督导者），然后请教练回顾当时的感受，如是否感觉到不适或者被动等。

运用当时当下 (Here & Now) 的感知及实验，教练有了新的学习和洞见，只要真正地尊重与接纳客户，与客户建立平等的伙伴关系，信任客户、教练自己及教练流程，为了客户最大利益的成长而挑战是完全可行的。

所以教练最终发现自己可以在信任和挑战两个部分不断反思和练习，继续精进。

在这些年的教练Coaching、教练辅导Mentor Coaching及教练督导Coaching Supervision过程中，我个人的感受是做好教练还是要练好心法。把教练位置摆正，把身为教练的角色厘清，真正地尊重和接纳客户的独特性。

创建足够安全的反思和学习空间，让创造力得到最大发挥，客户会自主地转变并为自己负责。

助人行业的最大收获就是帮助客户发展自己的潜能并由此得到满足和快乐 (Help people reach their potential for fulfillment and joy)，对吧? 😄🤝

超级视野 Super-VISION

有一位教练朋友问我教练督导的英文为啥叫做 “Coaching Supervision”，我回答说因为教练督导是 “Super-VISION超级视野”。今天就这个说法和大家聊聊，如果朋友们有任何想法或心得，欢迎沟通🌹。

1. 先看一下EMCC (European Mentoring & Coaching Committee)对教练督导的定义及功能解释

Supervision (EMCC Definition) / EMCC的督导定义:

- Supervision is the interaction that occurs when a mentor or coach brings their coaching or mentoring work experiences to a supervisor in order to be supported and to engage in reflective dialogue and collaborative learning for the development and benefit of the mentor or coach, their clients and their organizations. 督导是指辅导者或教练带着他们的教练或辅导工作经历与督导者进行互动，目的是为了被支持及参与到反思性的对话中从而得到协作学习，通过不断地督导，辅导者或教练得到持续发展并让辅导者/教练/他们的客户及其组织获益。

The functions of supervision include / 督导职能包括:

• Developing the competence and capability of the coach / mentor
  发展教练/辅导者的胜任力及能力
• Providing a supportive space for the coach / mentor to process the experiences they have had when working with clients
  提供一个支持性的空间给教练/辅导者，让他们能够复盘他们与客户工作的经历
• Encouraging professional practice related to quality, standards and ethics
  鼓励教练/辅导者提供高质量，高标准及符合道德准则的专业性实践

从以上定义及职能上看，督导是为了教练的持续发展而从不同视角去探索的过程。越是看得全面、深入，越是得到更多的清晰度及学习。

2. 教练督导实践中的超级视野Supper-VISION的达成

昨天的教练督导Coaching Supervision体验中，有一位观察员朋友问道: “Lucy，看似你和被督导者在一起以逛花园的方式探索这个教练督导议题，这边看看那边看看，教练最后得到了很大的收获和学习，这里有什么逻辑吗?”。这位教练朋友的观察很细致，问题很棒。我的回答是: “教练督导议题部分的确定相对而言是轻一些的，以便我们能够在更大的空间和视野去探索; 在术的层面，教练督导有很多需要具备额外的知识和经验，以便帮助教练做全方位立体的看见; 从关系的方面，教练督导还是陪伴的伙伴关系，支持教练并共创，所以不会执着于自己是对的，流动的状态 (Flow) 是基本呈现; 如果说逻辑，也许这是我所认为的教练督导的逻辑。” （注: 个人观点，仅供参考）

这里提到了更大的空间和视野，在教练督导的额外知识中必然会提到 “七眼模型 Seven Eyed Model”，是由Peter Hawkins及Robin Shohet创建的，被广泛用于教练及教练督导领域。这个模型是系统性看待教练实践的其中一个方法。

以下是这个模型的简单介绍:

Peter Hawkins及Robin Shohet发展了这个模型，原先是用于人力资源服务领域的督导服务，督导个人、团队及组织。这个模型涉及了个人的视角及社会体系的视角。支持教练/辅导者建立并发展能够从不同层面看待事物的专业技能，从而极大地加强实践的有效性。 这个模型提供了一个有价值的框架，关注于在整个教练或辅导过程中不同的利益相关者及其社会/系统大背景。

举例来讲，如督导议题是: 教练觉得可能对某类客户总是想再多几分钟做教练，总是超过约定的教练时间。我会带着好奇去问教练，如 “这个客户有什么特殊性吗”, “你不打断客户滔滔不绝的主要原因是什么”, 又或者问 “你的那种个性或习惯与今天议题之间的关系是什么”等等。这些相关问题是在系统大框架下，当时当下带着好奇与不执着于自己是对而产生的，有助于帮助教练在督导过程中达成Super-VISION超级视野。

有时候我们也会用更加浅显的语言来描述系统性看待问题，我自己的一位教练督导 (Monica)就提到过5D这个词汇，基本上的意思都比较接近，全面立体加上时间和大的社会/体系背景，这样看待问题的视野就超级且更有效地支持教练的持续成长。

“七眼模型 Seven Eyed Model”或者 “5D”是Super-VISION超级视野达成的其中一两个方法或工具，其他达成的方法还有很多，这篇先抛砖引玉一下哦😄。